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Afinal, o que é um trabalhador do conhecimento?
Como ser mais produtivo e eficaz no desempenho das suas funções.
«Robin sente-se fora de controlo. Ela é a responsável pelas relações com a imprensa e com analistas de uma grande empresa de serviços profissionais. As oito pessoas que a ela reportam são ‘trabalhadores do conhecimento’. Algumas lidam com tipos particulares de relações com a imprensa e outras com analistas da indústria da tecnologia. Algumas das relações em causa são geridas pessoalmente por ela. A sua função consiste em melhorar a imagem da empresa perante estes agentes externos; mesmo para ela, esta é uma missão de certa forma vaga e difícil de quantificar.
Apenas metade das pessoas da sua equipa trabalham com ela na sede, em Nova lorque; e apenas uma destas quatro está no seu piso. São todas relativamente independentes nos seus hábitos de trabalho e Robin não vê a maioria delas com grande frequência. Algumas trabalham regularmente a partir de casa. A equipa costumava tentar reunir-se uma vez por mês, porém, a empresa impôs restrições no orçamento para deslocações, por isso estes encontros deixaram de ser possíveis. Robin sente que na maior parte do tempo não sabe exactamente o que a sua equipa está a fazer Claro que ela sabe o que se passa na ‘conference call’ semanal; mas o que estão elas a fazer quando não estão em reuniões? Robin pensa confiar na equipa, mas tem sempre dúvidas perturbantes em relação a quão árdua e eficazmente as pessoas estão a trabalhar.
Robin definiu alguns indicadores para a sua equipa tais como o número de menções na imprensa ou avaliações favoráveis nos relatórios dos analistas. Porém, quando algo não corre bem, os membros da equipa têm sempre uma explicação pronta:
- ‘Um dos nossos principais líderes de pensamento deixou de exercer’, ou ‘Aquele analista teve sempre um ressentimento em relação a nós’.
Mas de que outras formas poderá ela avaliar a força de elementos tão intangíveis quanto ‘relações e imagem’? E, na maior parte dos casos, os membros da sua equipa têm razão: eles têm relações mais próximas com os jornalistas, editores e analistas do que a Robin. Ela conhece o negócio muito bem por também o ter feito, mas tem consciência de que o trabalho muda muito de dia para dia e é altamente dependente de factores inter-pessoais. Como resultado, ela tem alguma relutância em criticar directamente o que aparenta ser um mau desempenho porque não pode perder os relacionamentos e a proximidade que as pessoas da sua equipa construíram ao longo do tempo.
Cortesia de papodeempreendedor
Porém, alguns dos seus analistas são, definitivamente, mais produtivos do que outros. Uma delas, por exemplo, gera duas vezes mais cobertura da imprensa e encontra-se com duas vezes mais analistas da indústria do que qualquer outro membro da equipa. Outros analistas no grupo subestimam o seu desempenho:
- ‘Os tipos de serviços que ela representa têm mais a dizer do que os meus’.
Porém, Robin pensa que a razão está em algo que esta analista faz. Já tentou descobrir o segredo do sucesso, mas nunca o discutiu directamente com ela porque tem receio que a profissional de elevado desempenho peça um aumento se Robin abordar tão directamente o seu desempenho extraordinário.
Robin pensa constantemente em formas de obter o máximo dos membros da sua equipa, porém, raramente fica convencida de ter a resposta. Na ‘conference call’ desta semana por exemplo, planeia anunciar uma iniciativa para comunicar a nova campanha de ‘marketing’ da sua empresa à imprensa e aos analistas. Ela tem a certeza de que alguns dos membros mais participativos a lembrarão de que ‘o canal já está sobrelotado; não podemos forçá-lo mais’. Mas, na realidade a situação é pior do que eles suspeitam: foi-lhe dito pelo seu chefe que talvez tivesse que despedir um dos seus colaboradores em virtude de um corte orçamental para o ano seguinte. Todos terão que fazer mais com menos; todos terão que ser mais produtivos. Porém, Robin pensa que é difícil imaginar uma forma de obter mais resultados de pessoas que ela raramente vê e que conhecem melhor os seus próprios trabalhos do que ela. No curto prazo, decide apenas telefonar a um jornalista com quem ela tem tentado criar um relacionamento; é mais fácil fazer o seu próprio trabalho de conhecimento do que melhorar o dos outros.
Tal como a Robin você e eu, e a maioria dos nossos amigos e colegas, somos trabalhadores do conhecimento. Todos pensamos como forma de vida. Como a Robin muitos de nós gerimos outros trabalhadores do conhecimento. Todos fazemos o nosso trabalho o melhor que sabemos? Podemos, tal como a Robin, descobrir uma forma de obter melhores resultados por parte dos trabalhadores do conhecimento?
A maioria de nós nunca sequer analisou o seu próprio desempenho, ou teve uma grande ajuda por parte dos empregadores para nos tornarem mais produtivos e eficazes.
Queremos tomar-nos mais eficazes a fazer o nosso trabalho, e ajudar os outros a conseguir o mesmo, mas não sabemos como. Sabemos mais acerca do nosso trabalho do que qualquer outra pessoa, por isso, é difícil para um gestor tentar melhorar a nossa ‘performance’ e, de qualquer forma, não gostamos que nos digam o que devemos fazer». In Profissão. Trabalhador do Conhecimento, Thomas Davenport, 2005, Biblioteca Exame, Concept Advertising, 2007, ISBN 978-989-612-282-9.
Cortesia Concept Advertising/JDACT